號稱軍令如山，他自己更在意的卻是獨裁為公。他說，「做決策，為了爭取速度，所以獨裁。」但獨裁所得到的利益是回到公司。認為自己的理念是理情法。跟員工間的信任，他覺得很自豪。他說經營，不是管理的問題，是領導的問題。他覺得成就感，成長的動力來源，是贏得員工、股東、社會的信賴。完整地勾勒出一個經營者信任的「五角大廈」。他承認，信任是要付出代價的。他說，如果連我的家人也算在內，代價還蠻大的……
站在一個經營者的立場，我把信任分為五個角度，分別是員工對公司的信任、股東對公司的信任、客戶對公司的信任、上下游策略伙伴對公司的信任、還有社會對公司的信任。
員工要對公司信任，經營者要先做到：以身作則、言行合一、公私分明。

員工對公司的信任
現在大家流行講leadership，其實不是管理的問題，是領導的問題。員工對公司的信任，首先來自於經營層能不能以身作則。第二個你有沒有言行合一，對員工的承諾、對公司經營方向策略規劃的承諾能否做到。常常有很多人畫一個大餅，可是沒有實際去做。第三個是公私分明。現在有很多公司經營人，在外面又開一家公司，牽涉到很多利益輸送的問題。我在外面，都是用鴻海名義去投資，沒有個人名義的。
我常講「獨裁為公」。做決策，因為要爭取速度，所以獨裁，可是獨裁所得到的利益是回到公司，股東可以分享，員工也可以分享。所以獨裁為公，有時候就算做錯決定，員工也會原諒，不會產生信心、信任的動搖。
以身作則就是，當遇到困難或是重大決策的時候，你都要身先士卒，帶領團隊在第一線作戰。leadership是這樣成就的。

以身作則跟管得太多、事必躬親不一樣。我如果是個事必躬親的人，我的企業不可能做大，因為我只有二十四小時。舉個最簡單的例子，三月份我們公司營業創歷史新高，五○八億。我其實三月份沒有上班。就是因為跟員工建立了很好的信任關係，當我家庭發生困難的時候，員工反而創造很好的業績，這就是彼此信任。我有困難，你來承擔，將來誰有困難，我來承擔。我們跟員工間的信任，我覺得很自豪。遇到重大危機、重大事件、我一定在第一線跟大家一起拚。
幾年前做蘋果電腦G5，原來在日本做研發，我們接過來製造生產。日本很多真正的技術、know-how都不願意提供出來。我們接到要大量生產的時間很短，客戶打電話給我，希望我能夠關注這個事情。
G5很漂亮，手提的地方是一個弧度，像玻璃的一面，是直角，一定要用手去測試，才知道會不會割傷。我自己走第一線，拿手去測試那個銳角，手割到就一痕、流血。員工看到你第一個去做測試，他們就發現這樣會割手，非改不行，就這樣把這個問題改好了。